3.4. Антикризисное планирование РR
Кризисные проявления в области
связей с общественностью организации
переживают на различных этапах своего
жизненного цикла. Масштабы собственно
кризиса бывают различными: от неожиданной
смены фирменного стиля до неспособности
управлять внешними и внутренними
коммуникационными процессами.
Несвоевременная реакция на кризисные
явления способна значительно занизить
нематериальные активы компании и даже
разрушить бренд.
Практика показывает, что
коммуникационный кризис наступает в
том случае, если государственная или
частная компания не в состоянии оперативно
предоставить журналистам полную и
точную информацию о жизненно важном
событии. Коммуникационный кризис -
экстраординарное событие или череда
событий, которые самым неблагоприятным
образом влияют на репутацию и финансовую
стабильность организации, здоровье или
благосостояние сотрудников, жителей
прилегающих районов или всего общества
в целом.
Из приведенного рисунка
видно, как выглядит компания в
действительности и как изменили ее
имидж приданные специалистами
характеристики (рис.5). Такой же анализ
можно провести относительно ближайших
конкурентов фирмы.
Наиболее ярко признаки
коммуникационного кризиса прослеживаются
в период глобальных техногенных
катастроф, войн, политических кампаний,
аварий в отраслях и на крупных предприятиях.
Наличие централизованной системы
планирования в СССР и отсутствие
конкуренции не предполагало устойчивых
доверительных связей вышестоящих
органов с исполнителями и тем более с
потребителями.
Раньше долгожительство на
рынке определялось не столько
экономическими законами развития рынка
и инвестициями компании в свое будущее,
сколько личной харизмой того или иного
исполнителя. Исполнительная вертикаль
просто не нуждалась в затратах на
создание так называемой благоприятной
среды обитания (термин СБС - создание
(сохранение) благоприятной среды обитания
- введен в обиход российским исследователем
В.Т. Ганжиным). Попытка в одночасье
изменить модель общественного развития
привела к системному кризису, охватившему
базисные и надстроечные отношения.
Рис.5. Изменение имиджа компании
посредством приданных ей характеристик.
Для более наглядной демонстрации
возможностей РR обращусь
к деятельности РR-отдела
фирмы "Johnson & Johnson"
в период нарастания кризисных отношений
между фирмой и СМИ осенью 1982г. В октябре
неизвестный подменил несколько пузырьков
обезболивающего лекарства "Тайленол"
на аналогичные, но содержащие цианистый
калий. Достоянием общественности стали
факты смерти нескольких человек,
принявших препарат. Фирма не имела в то
время четкой РR-программы
по "Тайленолу".
После произошедшего компания
вместе со своей дочерней фирмой "Мас-Neil
рroduct соmpanу",
занимавшейся реализацией лекарства,
немедленно сформулировала основные
меры в области РR:
• обозначить проблему и
предпринять меры по взятию ситуации
под контроль, т.е. собрать полную
информацию о происшествии из всевозможных
источников: СМИ, ФБР, полиции; определить
географические размеры зоны, охваченной
паникой; скорректировать слухи; изъять
товар из магазинов;
• сотрудничать со всеми
заинтересованными службами, властями
в расследовании и поимке убийцы. От лица
фирмы была объявлена награда за информацию
о местонахождении преступника в размере
100 тыс. долл.;
продолжить выпуск "Тайленола",
возобновить работу заводских линий по
производству пузырьков для лекарства.
Компания "Johnson
& Johnson" пошла по,
казалось бы, самому сложному пути - пути
открытого расследования случившегося
совместно с общественностью. Это
способствовало восстановлению имиджа
фирмы. Сокрытие информации и уклонение
от ответов на поставленные вопросы
приводит только к непоправимым
последствиям.
Примечательно, что даже в
разгар кризиса, вызванного "шприцевой
паникой", 94% потребителей верили
компании "Pepsi Со1а".
Такой оказалась подъемная сила бренда.
Нелегкий путь по сохранению
своего "зонтичного" бренда пришлось
пройти и компании "Рерsi
Со1а", преодолев кризис, вызванный
так называемой "шприцевой паникой"
в июне 1993 г. Завершилась паника спустя
неделю после своего начала: найденные
в банках с "Рерsi Со1а"
шприцы снизили продажи на 25 млн. долл.,
а на преодоление последствий скандала
ушло еще 0,5 млн. долл. Компания не только
гласно справилась с ситуацией, доказав,
что если факты и имели место, то это
произошло не на предприятиях "Рерsi
Со1а", но и завершила сезон с рекордным
показателем за последние пять лет: на
7% больше по сравнению с предыдущим
летним сезоном. Антикризисный план,
примененный в случае "шприцевой
мистификации", стал основой для
разрешения подобных ситуаций как
местного, так и регионального масштаба.
Нужно отметить, что подобные
непредвиденные ситуации происходят,
как правило, в пользующихся повышенным
вниманием со стороны общественности
областях: на авиа - и железнодорожном
транспорте, в нефтегазовой и горнодобывающей
промышленности. Любая компания,
потратившая годы и даже десятилетия на
создание положительного имиджа и доброго
отношения к себе со стороны общественности,
может в одночасье потерять свою репутацию,
если будет не готова к ситуации, называемой
"кризис в общении". Как видно,
репутация - основополагающее качество
в конкурентной борьбе, базирующееся на
ваших марочных обещаниях и их выполнении.
Репутация бизнеса как раз и базируется
на репутации бренда, которая позволяет
выжить в кризисной ситуации. Репутация
человека также имеет определенную
стоимость: чтобы выгодно продать себя
на рынке труда, "продается" позитивное
впечатление о себе.
Если имидж - это средство
коммуникации носителя с массовым
сознанием, то репутация базируется на
определенном наборе реальных характеристик:
добросовестное отношение к делу,
дисциплинированность и порядочность,
предприимчивость и экономность. Кроме
того, отмечу: хорошая репутация является
залогом процветания в бизнесе, так как
это преимущество легко реализовать в
виде добавочной стоимости.
Таблица 3. 25 компаний с наилучшей
репутацией в 1997 и 2001 гг. (по оценкам
российских специалистов).
1997 г.
2001 г.
РАО
"Газпром"
НК
"ЛУКойл"
Московский
ЛВЗ "Кристалл"
Пивоваренная
компания "Балтика"
Кондитерская
фабрика "Красный Октябрь"
"Прайсвотерхаус
Купере"
НК
"ЛУКойл"
ОАО
"Газпром"
Инкомбанк
"Алроса"
Пивоваренная
компания "Балтика"
"Норильский
никель"
Онэксимбанк
НК ЮКОС
Сбербанк
России
Кондитерская
фабрика "Красный Октябрь"
Лианозовский
молочный комбинат
"Вымпелком"
("Би Лайн")
РАО "ЕЭС
России"
КПМГ
"Довгань"
АВПК
"Сухой"
Кондитерская
компания "Рот Фронт"
Тюменская
нефтяная компания
"Аэрофлот"
Сбербанк
России
МСС
РКК
"Энергия"
Банк
"Менатеп"
Концерн
"Бабаевский"
Черкизовский
мясокомбинат
"Вимм
- Билль - Данн"
"Алроса"
Альфа-банк
"Норильский
никель"
Лианозовский
молочный комбинат
Магазины
"Партия"
"Артур
Андерсен"
Банк
"СБС-Агро"
ГКНПЦ
им. М.В. Хруничева
"Трансаэро"
Красноярский
алюминиевый завод
Пивзавод
"Тверь"
Магнитогорский
металлургический комбинат
Концерн
"Бабаевский"
Внешторгбанк
НК ЮКОС
НК
"Сургутнефтегаз"
Очаковский
пивзавод
"Северсталь"
убедиться, что кризис
действительно наступил;
не "загружать"
свою команду дополнительной информацией,
не имеющей прямого отношения к развитию
фирмы;
приложить максимум
усилий для локализации последствий
кризиса; ожидание беды страшнее, чем
само происшествие;
помнить, что решение
проблемы - в поиске конструктивной
альтернативы.
В подтверждение
сказанного приведу мнение Б. Ромера,
бывшего директора по чрезвычайным
ситуациям корпорации "Аmoсо",
о том, что в подобной ситуации на ум
приходят три мысли: у компании нет плана
действий в критической ситуации; компания
не готова воплотить его в жизнь, так как
не тренировалась в его исполнении;
вместо эмпатии компания занимает
оборонительную позицию. Он также считает,
что соблюдение следующих правил способно
"выправить" ситуацию:
честно и открыто
признать наличие проблемы;
быстро реагировать;
сопереживать;
объяснять, какие шаги
осуществит компания, чтобы в будущем
проблема не повторилась;
объяснять, какие
действия предпримет компания для
исправления текущей ситуации;
разъяснять покупателям,
какие меры должны принять они, если в
этом есть необходимость.
Российский опыт борьбы
с коммуникационным кризисом показал,
что не всегда пресс-службы достойно
выходят из подобных ситуаций. Один из
российских примеров, компания "Мобильные
телесистемы" со значительным опозданием
пыталась комментировать причины сбоя
в сети их сотовой связи в Москве,
длившегося пять часов. Различные версии
причин сбоя, выдвигаемые сотрудниками
МТС, также не способствовали разрешению
возникшего коммуникационного кризиса.
По подсчетам газеты
"Коммерсантъ", во время поломки
компания потеряла порядка 700 тыс. долл.,
а стихийно возникавшие слухи и кривотолки
значительно ухудшили имидж МТС: клиенты
называли произошедшее "редкостным
хамством", а отношение к ним
"некачественной услугой". Как
видно, недомолвки порождали слухи, что
компания, мол, "снизила цены, набрала
клиентов, а мощности не хватает".
Любая организация
обязана иметь команду, созданную с целью
управления кризисной ситуацией. В нее
обычно входят управляющий, РR-менеджер,
специалист по технике безопасности,
управляющий по персоналу (зав. отделом
кадров). Возглавляет команду исполнительный
директор. Командой прорабатываются два
сценария действий на случай внештатной
ситуации: худший и самый худший. Так,
худший вариант может включать борьбу
с огнем, отравлением пищей (если речь
идет о гостинице, ресторане), самый
худший сценарий предусматривает действия
команды на случай землетрясения,
наводнения и т.д. План действий
предусматривает тренинги персонала,
формы общения со СМИ и варианты контроля
над ситуацией.
Кризис, как правило,
- это "плохая" новость, которая
является предметом охоты журналистов.
Поэтому контроль над информацией -
главная задача РR-команды.
Следующая задача - исправление всевозможных
неточностей и искажений, просочившихся
в СМИ. Отсутствие комментария со стороны
организации - тоже информация: из-за
отсутствия комментария к событию
граждане скорее посчитают компанию
виновной в содеянном.
Тем более не следует
усугублять ситуацию неумением общаться
с прессой, ошибками в ответах на вопросы
журналистов. В ходе РR-интервью
ни в коем случае не рекомендуется
произносить фразы: "Без комментариев",
"Я не владею информацией по данной
проблеме"; приоткрывать псевдосекреты:
"Только вам скажу". Подобное
поведение оказывает отрицательное
влияние не только на благопристойный
имидж выступающего, но и на контекст
события. Результат неясных и неопределенных
ответов - недоверие целевой аудитории
ко всему произнесенному ранее. В то же
время следует избегать неточных ответов,
смещать тезис изложения (ошибка на так
называемый первый закон логического
мышления), претендовать на знание
абсолютной истины, псевдоосведомленность.
В любом случае кризис
- провал организации, за которым следует
немедленный отзыв некачественного
продукта, прекращение сделки и т.д. в
целях сохранения репутации компании.
В противном случае нападки со стороны
активистов и шантажистов только усилятся.
В то же время некоторые кризисные
ситуации не требуют чрезмерной спешки.
Так, организация Фронт
освобождения животных (АLF),
ошибочно считавшая, что корпорация МАRS
занимается экспериментами над животными,
заявила об отравленной шоколадной
плитке. В это время в Великобритании в
продаже находилось около 10 млн. батончиков.
Корпорация не стала изымать их из
продажи, но пометила специальным знаком.
В короткий период были проверены все
шоколадные батончики, чтобы доказать,
что слух распространялся с единственной
целью - сделать Фронт известной в стране
организацией. Благодаря умело поставленной
работе РR-службы
доверие было восстановлено, не считая
небольшого падения объема продаж.
Практика доказывает,
что антикризисное планирование
реализуется при помощи бэкграундеров,
т.е. информации текущего, событийного
характера, не являющейся сенсацией. Эта
информация:
устраняет тревожное
чувство;
способствует предчувствию
событий;
позволяет корректировать
план.
Американская телекомпания
АВС приносит свои извинения производителю
табачной продукции компании "Fhilip
Morris":
в сигаретах не содержались никотиновые
добавки. Извинения были приняты и в виде
пресс-релиза донесены до потенциальных
потребителей
Создание благозвучного
имени и выдающегося фирменного стиля
компании - еще одна функция РR-службы.
Название сильной корпоративной марки
в сочетании с финансовой поддержкой
измеряется ожиданием увеличения уровня
продаж марочных товаров в предсказуемом
периоде. Сегодня в акционерном капитале
предприятий, выпускающих марочную
продукцию, от 70% и более относится к
нематериальным активам.
Элементы фирменного
стиля должны присутствовать во всем:
на сувенирной рекламе, в "одежде"
офиса, в продвигаемой на рынке продукции.
История РR
знает только несколько случаев удачного
коренного изменения фирменного стиля
корпораций: "Вritish
Аirways",
"Japan
Airlines",
ВР. Голландские авиалинии КLМ
сменили курсив в своем названии на
обычный шрифт, который больше не вызывал
у пассажиров неприятных ощущений.
В середине 1980-х годов
компания "Shell",
не выдержав конкуренции, пошла на
внесение изменений в свой фирменный
стиль. После продолжительной разъяснительной
работы с менеджерами по всему миру был
введен новый узнаваемый знак.
Итак, бренд - единственное,
что приходит на ум потребителю, когда
он слышит название фирмы. В этом сила и
одновременно слабость "раскрученных"
торговых марок. Один растиражированный
конкурентами провал может привести к
ущербу репутации. Проявившаяся в свое
время неспособность компании "Nike"
контролировать весь процесс производства,
едва не привела в 1998 г. к печальным
последствиям, когда продукция этой
компании "стала синонимом мизерной
заработной платы, насильственных
сверхурочных работ и деспотизма
менеджеров". Немалых усилий стоило
бренд-менеджерам восстановить добрые
имена "Еххоn"
(после разлива нефти вблизи побережья
Аляски) и "Реrrier"
(после инцидента с обнаружением следов
бензола в ее бутылках), хотя последняя
в начале 2000 г. имела доходы марки ниже
на 40%, чем до инцидента в 1989 г. Памятен
скандал, в который была вовлечена
"Соса-Со1а" в 1999 г. (компания оказалась
неспособной ответить на вопрос, как
штаммы опасных бактерий оказались в её
продуктах, и в этом смысле не смогла
достойно управлять кризисом),
коммуникационный кризис 2000 г., связанный
с шинами, замаркированными как "Firestone",
качество которых явилось причиной
катастроф, где погибли более 100 человек.
Уникален российский
опыт, содержащий попытку восстановления
имени после серии публикаций в СМИ,
пытающихся разрушить имидж компании
"Дон-строй" накануне сдачи в
эксплуатацию первой очереди жилого
комплекса "Алые паруса". В этом
смысле давно известно: чем крупнее
торговая марка, тем больше о ней слухов
и сплетен. Среди удачных примеров,
связанных со сменой имени, заслуживает
внимания технология перехода банка
"Башкредит" на новый сегмент
вкладчиков, используя новое имя -
"Уралсиб".
Смена названия - всегда
кризис. Но этим кризисом можно управлять,
как это сделал банк "Уралсиб".
Памятен современный
российский опыт смены названия
парфюмерно-косметической фабрики
"Уральские самоцветы" на новое имя
"Калина". Смена названия проходила
в течение полугода с марта по октябрь
1999 г. Новое имя концерна появилось не
случайно: ведь быстрая и непонятная
смена названия способна, как это не раз
бывало в мировой практике, отпугнуть
потребителей. Объявленный всероссийский
конкурс на новое имя не только позволил
выстроить еще одну коммуникацию с
потребителями, уйдя от ложной ассоциации
старого названия с полудрагоценными
камнями, но и закрепить де-юре фактическое
присоединение Омского и Алмалыкского
заводов, Николаевского парфюмерно-косметического
комбината "Алые паруса".
Концерн "Калина"
оценил в 2001 г. свои новые бренды "Черный
жемчуг" и "Маленькая фея" в 25
млн. долл. и 5 млн. долл. соответственно.
[В.Л. Музыкант, "Формирование бренда
средствами PR
и рекламы", М.: Экономистъ, 2004 г., стр.371
- 380].
Заключение
Что ж, особо не углубляясь, я
рассмотрела, какие средства PR
можно использовать для формирования
бренда. В процессе исследования я пришла
к выводу, что Россия отстаёт от зарубежных
стран в данном аспекте на 50 лет. И это
не так плохо. Поэтому современное
создание и поддержание известных
торговых марок у нас идёт по накатанной
заграницей колее. Мы приобщаемся к их
опыту, подтверждая или опровергая
полученные результаты.
Но наш рынок растёт и становится
всё ближе к состоянию стабильности. Уже
сегодня мы можем представить обилие
торговых марок, превращающихся на наших
глазах в бренды.
"Думается, что Россия, в
отличие от многих других государств,
еще "едет на ярмарку", у неё ещё всё
впереди, тогда как многие – уже
возвращаются оттуда, со своим опытом,
правда, без былого блеска в глазах",
- говорит Валерий Музыкант в своей книге
"Формирование бренда средствами PR
и рекламы".
Использовав в своей работе
большое количество примеров, как из
российской, так и зарубежной практики,
я показала, что именно благодаря обширному
арсеналу PR – средств как
раз и достигается актуальность,
достоверность и представительность
обращения торговой марки – бренда к
своей аудитории. И хотя большинство
покупателей ориентированы на краткосрочные
материальные выгоды, PR –
специалист может и должен так сработать
в области брендинга, чтобы покупатель
снова вернулся. И сегодня для этого
применяются не только ставшие классическими
методы. PR отвечает веяниям
времени, пополняя список своих технологий
новыми интересными оригинальными
средствами.
Поэтому данную тему можно
рассматривать постоянно. И всегда
найдётся что-то неизученное. Всегда
будет объект для исследования. Именно
по этой причине я совершенно серьёзно
сказала во введении о том, что продолжу
изучение столь увлекательного вопроса
при написании дипломной работы.
Уверена, что в будущем будет
огромное количество неизвестных сейчас
методик для формирования бренда. Значит,
будет ещё интереснее провести сравнительный
анализ между арсеналом PR
– специалиста 2006 и 2009 годов. Надеюсь,
что и у меня самой уже будут практические
навыки в этой области. И я смогу подкрепить
ими теоретический материал. Но об этом
позже…
Использованная литература
1. Е.М.
Бортник, Э.М. Кортков, А.Ю. Никитаева
"Управление связями с
общественностью",
Москва, ИД ФБК-ПРЕСС, 2002 г.
2. В.Л.
Музыкант, "Формирование бренда
средствами PR и рекламы",
М.:
Экономистъ, 2004 г.
3. И.В.
Алешина "Паблик Рилейшнз для
менеджеров", М.: ИКФ "ЭКМОС", 2004
г
4. "PR
в России", международный профессиональный
журнал, гл. ред.П. Фадеев, №1 (53) ’05.
5. "PR
в России", международный профессиональный
журнал, гл. ред.П. Фадеев, №3 (55) ’05.
6. "PR
в России", международный профессиональный
журнал, гл. ред.П. Фадеев, №4 (56) ’05.
7. "PR
в России", международный профессиональный
журнал, гл. ред.П. Фадеев, №6 (58) ’05.
